“鸿海”里的蓝海

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如果不是郭台铭令人眼花缭乱的绯闻和婚讯，这家本不高调的企业，在“诉记者事件”之后，已经淡出媒体的视野颇有一段时间了。

　　然而，无论如何，巨额财富与这家企业核心竞争力才是郭台铭受媒体青睐的主要原因。1974年还是生产电视机塑料旋钮的小厂，30多年过后，富士康现已是全球 IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。2007年，富士康集团518亿美元的营业额，在10年前的1997年，仅为7亿美元。

　　富士康迅速成长的原因是什么？富士康深度介入客户的商务流程、与客户共同发展的管理体系，是目前许多中国电子代工企业的学习榜样。请看本期案例——《“鸿海”里的蓝海》

　　富士康的规模相当于3个联想，但是它甘心于做品牌背后的企业。近两年来，随着电子产品市场竞争的不断升级，EMS(Electronic Manufacturing Service，电子制造服务)这个原本隐藏在品牌厂商背后的产业开始渐渐出现在公众的视野。

　　但同时EMS也是一个利润微薄的产业，电子制造服务业平均毛利率从2006年的6.2%进一步下降到2007年的不足3%。生存压力迫使所有EMS厂商不断采取措施提高竞争力，比如扩大产能、提供专业化生产服务以及对供应链整合，这些措施带来更大的规模经济及成本优化。

　　目前，台湾鸿海旗下的富士康公司代工的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手。戴尔、惠普、联想和索尼、苹果、微软等，都是它的客户。强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，而其在内部管理上最具特色的是快速反应能力以及军事化的人力资源管理。

　　快速响应客户

　　深度介入客户的商务流程，与客户共同研发新产品，在客户周边设立小厂，迅速生产保证客户产品尽快上市。制造之后，鸿海还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步加强了与客户的商业融合。面对模仿者的竞争，“收购”、“合资”和“知识产权”，是富士康提高代工市场准入门槛的三个“大棒”。

　　消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽快占据市场，满足消费者需要，否则就要面临被市场淘汰的危险。

　　由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工。这样，富士康的客户可以专注于“产品设计”与 “市场推广”两个具有优势的过程；鸿海则占据了支撑其批量生产能力的市场。在制造之后，鸿海还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。

　　而为了快速响应客户需求，富士康建立了自己卓有成效的“快速响应链”。在该体系下，富士康主要遵循三个原则：

　　一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间；

　　三区制造：迅速开发出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能；

　　全球交货：投资3000万美元开发ERP系统，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存。

　　富士康的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同提升、发展。

　　围绕客户的产品开发与生产使得鸿海代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得时间。首先，鸿海的研发优势集中于客户所不熟悉的“模具”等制造领域，与客户创建合作基础，实现优势互补。2002年，富士康与索尼共同成立PlayStation 3研发小组，联合进行下一代游戏主机的研发。苹果公司的研发人员经常与鸿海的设计部门交流，对产品的外观、材质等方面进行共同的研发合作。

　　鸿海的研发机构多设置在客户周围，因此在研发过程中能够快速地与客户展开互动，与有潜力的客户共同成长。在IT领域，快速响应是鸿海的客户最紧迫的需求，在客户周边设厂使得鸿海能够与客户同时展开研发工作。1996年，鸿海开始承接康柏的巨额订单，迅即在康柏周围建立成型机厂；当康柏有新的产品设计出现时，鸿海在24小时之内就可以提供产品的原型。1995年至1999年，鸿海的电脑机壳业务以每年15%的速度增长。

　　在客户周围设立应变能力高的小规模工厂，使得鸿海能够协助客户将产品迅速地推向市场。由于客户大多集中于欧美等国家，鸿海除了在发达国家设厂之外，还在周围国家有选择性地设厂，如：墨西哥(北美)，捷克(欧洲)等。鸿海帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过JIT(即时生产系统)和供应链优化的做法，进一步提高了自身的快速响应。在国外设厂以及快速制造和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动。

　　同所有奉行“总成本领先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手的出现反倒促进了其快速战略转型。面对模仿者的竞争，鸿海通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同时又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛。

　　为了延伸鸿海的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户的议价筹码，鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。1999年年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至2006年，已发展到40家，遍布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。

　　目标管理与激励挂钩

　　近乎军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速地掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是鸿海“目标管理”实施的最重要的特点。

　　除了生产布局，人力资源管理是实现鸿海发展战略的另一杠杆。

　　严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的优良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速地掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是鸿海“目标管理”实施的最重要的特点。

　　为了服从整体的发展战略，鸿海对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。鸿海大比例的再投资与滚动式快速发展带来了股票的巨大增值，也为高级管理人员带来了巨大的财富；因此，高层干部也把增长率作为最重要的目标之一。

　　公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。鸿海在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场的计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，鸿海还推出了“138分房计划”。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。鸿海的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁~24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。

　　郭台铭认为，以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。这使郭台铭与员工们建立了良好的互信，又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张。

　　“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。他认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。郭台铭“ 语录”第117条则说：领导者须有“独裁为公”的决断勇气：“民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气。”作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策。

　　在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚分明。对于郭台铭来说，管理的内涵在于负责任，只要每个员工都承担着明确的责任，就能够有效管理。

　　赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。在鸿海，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站。有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去打猎了，都坐在家门口了”。

　　军事化管理造就执行力

　　鸿海就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP(标准作业程序)。当这些系统串连在一起之后，大家就照着系统上去做事。

　　对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在鸿海的内地工厂实行军事化管理。郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。在鸿海，工人们的日常生活都按照军事化模式进行。在鸿海的员工宿舍里，员工的被褥都像军人一样叠得整整齐齐。

　　通过加强组织学习和对于属下的教育，郭台铭提高了鸿海的执行能力。

　　通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解的“语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。

　　郭台铭将他的经营理念总结成145条“语录”，内容涉及企业发展、内部经营等各个领域。郭台铭一向注重公司的内部培训，把训练工作作为公司成长最主要的基础。早在1988年，鸿海就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”。

　　目前，鸿海的新员工都要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的学习任务。鸿海通过内部经验的流动，保证了企业不受个别人才流失的影响。当然，由于不适应郭台铭的领导风格，多位高管离开了鸿海。

　　早在1993年时，郭台铭就要求公司内创业干部投入巨大精力，创建系统，使生产经营的经验易于继承。鸿海的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述，“ 花了主管二三年的时间，各带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。”当时，鸿海就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP(标准作业程序)。

　　当这些系统串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统的要求去做事，不会出现“老师傅带小师傅，我讲一套，后面又讲一套不一样的。”

　　管理原声道

　　“独裁为公”：民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气。

　　“无为而治”：讲到鸿海的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。

　　“不要天才”：我们要的是能团队合作的人才，不要天才，因为天才型的研发人员到哪家公司都会令人头痛，天才就让他留在天上。——台湾鸿海集团董事长郭台铭

　　工具箱

　　代工企业的“快速响应链条”：

　　1　一地设计

　　在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间；

　　2　三区制造

　　迅速开发出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能；

　　3　全球交货

　　投资3000万美元开发ERP系统，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点，实现零库存。